Malas tierras

por

10 abril, 2019

Una investigación de Marta Trivi, Fernando Porta y Víctor Martínez

Este artículo ha sido posible gracias a la colaboración de AnaitGames y Editorial GameReport.
Las ilustraciones que lo acompañan son de Francisco Riolobos (franciscoriolobos.com).

AnaitGames x GameReport

El pasado 15 de marzo de 2019 se publicó en GamesIndustry un artículo en el que la empresa norteamericana Limited Run Games acusaba al publisher español BadLand Games de impagos e incumplimiento del contrato que firmaron para la distribución en Estados Unidos de la edición física de ‘Axiom Verge’ en Wii U; según Limited Run, BadLand Games les debe los 78.000 dólares que pagaron para producir unas copias físicas que nunca llegaron a recibir. Ese impago es la base de la demanda que, desde Estados Unidos, Limited Run está llevando a cabo contra BadLand Games. Ese mismo día, a raíz del artículo, el productor de ‘Axiom Verge’, Dan Adelman, expuso otra deuda de 200.000 dólares entre su 70% de las ventas y un plus (el 75% de la parte que le correspondería a BadLand Games, según afirmó Adelman y confirmó poco después Luis Quintans, CEO de la compañía española) que tenía que ir dirigido a un fondo destinado a costear los gastos médicos del hijo de Thomas Happ, creador del juego, que sufre de una afección neurológica poco común. Esos 200.000 dólares, dijo Adelman, son una estimación: en su demanda, independiente de la de Limited Run, pide que se inspeccionen los registros de BadLand para verificar a cuánto asciende la deuda exactamente.

A raíz del artículo y la acusación de Adelman, otros desarrolladores se animaron a comentar en público sus experiencias negativas con BadLand Games, que sin duda fue puesta en el punto de mira con más decisión porque Luis Quintans, su CEO y cofundador, era también (hasta su dimisión, el 27 de marzo, motivada por esta polémica) presidente de DEV, el principal lobby de la industria nacional del videojuego. Durante las últimas semanas, la editorial GameReport y AnaitGames hemos trabajado conjuntamente para, a través de entrevistas presenciales, telefónicas y vía correo electrónico con una decena de personas relacionadas con las distintas divisiones que BadLand Games ha tenido desde sus inicios, poder pintar una imagen más nítida sobre cómo era la compañía por dentro: su filosofía de negocio, su trato a la gente que trabajaba allí y su estado financiero y legal. Todas las personas con las que hemos hablado han pedido que su participación sea anónima porque por contrato no se les permite comentar su trabajo en BadLand, o porque no quieren sufrir las consecuencias de hablar en una industria tan pequeña y precaria; todos los datos que se reproducen en el artículo han sido confirmados de manera independiente por al menos dos fuentes.

Lo que viene a continuación es la historia de cómo BadLand Games pasó del «top 10 del ranking de compañías de videojuegos en nuestro país», como presumían en entrevistas sus fundadores, a ver cómo se pone en duda su credibilidad y su palabra por una deuda que debería haber pasado desapercibida, como las otras, pero que acabó llegando a los medios internacionales.

BadLand

2011-2014: Comienzos

Cuando BadLand Games nació, a finales de 2011, su filosofía era muy clara: atacar al nicho. Haciendo un ejercicio de contención y previsión muy estricto, el objetivo era «cubrir el hueco que las grandes distribuidoras no cubrían con títulos que o no resultaban rentables económicamente para ellas, o simplemente con aquellos cuyas unidades en venta que podía absorber el mercado no eran muy grandes para sus necesidades de facturación», como explicaba David Santos, uno de los fundadores de la empresa, en una entrevista de 2015. Fueron ellos quienes publicaron en España juegos como ‘Virtue’s Last Reward’, ‘Hyperdimension Neptunia’, ‘Senran Kagura’ o —antes de que la saga tuviera fuera de Japón la acogida que tiene hoy— ‘Persona 4 Arena’, el spin-off de lucha del RPG de Atlus; también ‘Farming Simulator’, ‘Le Tour de France’ o la edición física del ‘The Walking Dead’ de Telltale. Manteniendo a raya la producción de unos juegos con un techo de ventas muy claro, BadLand Games fue afianzando su posición en un mercado, el español, poco amigo de los nichos y en una época, 2011, en la que no parecía haber mucho sitio para nadie que se desviara de lo que marcaban, y todavía marcan, las grandes multinacionales que firman los juegos más vendidos de nuestro país.

El plan de negocio era ese: mantener una plantilla pequeña para que el juego de nicho saliera rentable, consolidar el negocio a través de acuerdos con partners de manera que no tuvieran que estar continuamente en busca y captura de clientes, y mantenerse en el negocio de distribución del formato físico, entendiéndolo ya no como una propuesta de valor principal para el jugador, sino como pseudoediciones para coleccionistas dirigidas a consumidores especializados. Una gestión de existencias rápida (con tiradas de alrededor de quinientas unidades), una inversión con réditos inmediatos y a por el próximo juego, incrementando poco a poco el número de referencias de su catálogo.

El propio Santos explicaba así la manera en que trabajaba BadLand: «La diferencia con respecto a otras compañías es que tratamos a todos los editores con los que trabajamos con el mismo cuidado y respeto sean grandes, medianos o pequeños, y eso nos hace ganar su confianza», decía en la misma entrevista de 2015. No eran el tipo de compañía de videojuegos a los que el entrevistador imaginaba «urdiendo planes malévolos para sacarnos los cuartos e imponer medidas abusivas».

En 2013, BadLand lanzó el juego de ‘La Voz’, el talent show de Telecinco; el apoyo de Mediaset («tenían a Jesus Vázquez todo el día en la tele con el juego en la mano, enseñándolo en el programa», comentaba Luis Quintans en una entrevista de 2014) lo convirtió en el título de mayor éxito de BadLand hasta el momento. La campaña de Navidad 2013-2014, cuando BadLand Games produce y distribuye para el mercado español el videojuego oficial de ‘La Voz’, supuso un punto de inflexión en la manera de trabajar de la compañía, con una campaña brutal por parte de Mediaset que hace que se vendan más de 500.000 unidades, frente a una previsión de 100.000. Tanto ‘La Voz Vol. 2’como ‘La Voz Vol. 3’ y ‘La Voz: Quiero tu voz’ serían éxitos similares para todas las plataformas existentes en el mercado, aunque para estos dos últimos el desarrollo se internalizaría a través de la creación de BadLand Development Studio, aprovechando el trabajo de los anteriores estudios responsables.

Quizá fuera ese un momento clave para cierto cambio de filosofía que convirtió a la empresa realista, contenida y de nicho que nació en 2011 en el proyecto ambicioso y sobredimensionado que asomó la cabeza en septiembre de 2014, con la fundación de BadLand Development Studio (un equipo de desarrollo creado para internalizar todos los procesos de ‘La Voz Vol. 3’, que pasaron no solo a publicar y distribuir sino también a desarrollar), y que se afianzó a principios de 2015 con otras dos divisiones: BadLand Tech y BadLand Indie.

2015-2016: El principio del fin

Con esta inyección de dinero extra en las arcas de la empresa y el éxito en su estrategia de juegos de nicho, BadLand Games creció significativamente: de trece trabajadores fijos en 2014 pasaron a tener veintiuno durante 2015. Los gastos de personal no fueron por detrás: de los 229.413 € que gastaron en 2014 hasta los 657.031 € en 2015 hubo un aumento de casi el 200%. Este crecimiento se vio también reflejado en las propias oficinas BadLand: como tantos directores de medianas y grandes compañías, Quintans es conocedor de la importancia de dar una buena imagen a los posibles socios e inversores; de ahí que el diseño de la sede de BadLand se centrase en reflejar el dinamismo y la modernidad de la empresa. Según los empleados, Quintans solía llevar visitantes a las oficinas para «sacar músculo» ante posibles colaboradores y acercarse para participar en reuniones importantes o eventos. Los antiguos trabajadores destacan que durante la primera época en BadLand los regalos eran habituales y los sueldos, bastantes buenos para lo habitual en el sector. Además de juegos gratis, los empleados contaban con una tarjeta con la que disponer de café ilimitado, comida en la oficina y otras comodidades. Pero eso duró poco.

«Yo siempre lo digo: en BadLand se pagaba bien, se pagaba de más, incluso bonos de objetivos que no se cumplían. Pero al poco tiempo de estar trabajando me empecé a preguntar de dónde salía todo ese dinero», nos dice uno de los empleados más veteranos. Varios trabajadores que entraron en la compañía durante el 2015 aseguran que la actitud tanto de Quintans como del responsable de recursos humanos, Luis García, creaba un ambiente tenso y difícil, llenando la oficina de gritos y descalificaciones. «En muchas ocasiones Quintans y García se encerraban en algún despacho y empezaban a pegar alaridos. A empujar sillas y ese tipo de cosas que, al final, nos afectaban a todos». Pero este trato no se limitaba a García. Un antiguo profesional califica la actitud de Quintans hacia él como «deshumanizante», y otro recuerda haber sido testigo de comentarios despectivos y malos tratos generales. Según recuerda, el CEO de la compañía solía gritar a los becarios que el trabajo que realizaban era «una mierda», y tras una discusión con uno de los responsables de división le dijo entre dientes que «podría contratar a cualquiera por la calle para que hiciera tu trabajo y me daría las gracias entre lágrimas».

Durante esta época, aun con ello, la empresa iba bien y así lo demostraba el crecimiento de los ingresos, que aumentaron un 26% entre 2014 y 2015. Con estos resultados parecía el momento ideal para expandir el negocio en dos direcciones que mezclaban, ambas, prestigio y potencial para conseguir grandes beneficios con inversiones relativamente pequeñas. La primera de ellas, BadLand Tech, recogió el testigo de los primeros experimentos de la compañía con la distribución de hardware: fue BadLand quien, en marzo de 2014, lanzó Ouya en España. El objetivo de esta división era «la distribución de gadgets y dispositivos electrónicos siempre ligados a las últimas tendencias tecnológicas», según se puede leer en la nota de prensa que distribuyó la compañía en 2015. «Entre los productos en cuya distribución ya está trabajando la división Tech se encuentran artículos tan diversos como smartwatches, pulseras fit, tablets o impresoras 3D».

Su recorrido no fue muy largo, ni tampoco su presencia en redes: en julio y agosto de ese mismo año se subieron a su canal de YouTube tres vídeos (de una impresora 3D para uso doméstico y de su producto estrella, el Pen 3D: un gadget en forma de bolígrafo que echa plástico templado por la punta y que permite hacer «dibujos en 3D») antes de dar paso al silencio; en Twitter, la cuenta oficial de BadLand Tech abrió en agosto de 2016, y estuvo activa hasta principios de 2017. Además de la impresora y el lápiz 3D, ahí también pueden verse otros de los productos de esta división tecnológica de BadLand: un power bank con forma de pokéball (lanzado a rebufo de la explosión de ‘Pokémon Go’ y promocionado de manera conjunta como producto no oficial), patines eléctricos (una «apuesta por la movilidad urbana») o un gimbal de uso no profesional. También mostraron interés por varios proyectos de realidad virtual. «Las gafas VR de Badland Tech, una realidad nada virtual», escribían en un tweet en septiembre de 2016. «Si todo va bien en un par de meses verán la luz las nuevas gafas de realidad virtual, y Badland Tech estará ahí», escribían en otro tweet.

Aunque la naturaleza exacta de esta división (su ambición, su alcance, sus planes de futuro) no está clara, varias de las fuentes consultadas confirman que sólo una persona trabajó en BadLand Tech, lo que explica la poca presencia en redes y el bajo nivel de actividad: él se encargó de visitar ferias en busca de nuevos productos y del mantenimiento de las redes sociales durante poco más de un año. Fue justo ese 2016 en el que los problemas económicos de la compañía empezaron a parecer irreversibles. Su producto estrella, el Pen 3D, tenía el logotipo de BadLand Tech en la caja e incluso en los blisters de recambios, pero a la hora de la verdad era el mismo lápiz 3D chino que venden también, bajo su branding propio y con diferentes nombres, otras marcas, como Victorstar, MatterHackers o Canbor. «El Gimbal de Badland Tech», como escribían en un tweet, es explícitamente de la marca china Uoplay; el power bank en forma de Pokéball está a la venta en Aliexpress; las «gafas de VR de BadLand Tech» eran unas VR Box que también venden bajo distintos nombres otras marcas (Andoer, WowVR, Tera, en Aliexpress), unas de la marca china Shinecon y un prototipo de las V1 de Dlodlo, otra compañía china que presentó su modelo de gafas de realidad virtual «estilizadas» en Nueva York en agosto de 2016, con cierta presencia en medios importantes, para después, a finales de septiembre, intentar financiarlo en Kickstarter («si todo va bien…») sin éxito: el 2 de noviembre se canceló la campaña y la compañía desapareció del mapa.

No tardó mucho más en cerrar, sin hacer mucho ruido, la división tecnológica de BadLand. En mayo de 2017 la persona encargada de BadLand Tech dejó la compañía; dos meses antes, la actividad en Twitter de esta división, limitada a amplificar contenido de otras ramas de la empresa, había cesado de manera definitiva.

Por su parte, BadLand Indie quería materializar «la firme apuesta que quiere hacer la compañía por el talento nacional en el campo del diseño y desarrollo de videojuegos», según escribían en la nota de prensa. Merece la pena leer el fragmento completo: «La esencia de esta división es la de albergar proyectos competitivos realizados por desarrolladores españoles, con la intención de ofrecerles no sólo un lugar físico y un equipamiento técnico con el que trabajar, sino también asesoramiento comercial y referente a marketing. Esto tiene como objetivo no sólo obtener como resultado juegos que posteriormente distribuirán —en formato digital, y también físico en algunos casos, para distintas plataformas—, sino también hacer industria del videojuego en España, ofreciendo la oportunidad a desarrolladores españoles de comercializar sus productos dentro e incluso fuera de nuestras fronteras. Así, todo estudio español de desarrollo que se encuentre inmerso en la creación de un videojuego puede encontrar en BadLand Indie una vía para cubrir sus necesidades y finalmente ver cómo su trabajo, su esfuerzo y su talento dan sus frutos».

Durante 2015 y buena parte de 2016 esta nueva división se dedicó a reclutar a diversos estudios en su misión de fomentar la industria nacional del videojuego. Fictiorama (‘Dead Synchronicity: Tomorrow Comes Today’, ‘Do Not Feed the Monkeys’), Whoot Games (‘Castles’), Infinigon (‘Zenith’), Santa Clara Games (‘8DAYS’) o Under the Bridge (‘Illusoria’) fueron algunos de los que pasaron por la compañía, publicando sus juegos con ella o participando de manera activa en el día a día de la incubadora. El mero hecho de aumentar el line-up de juegos, ya no sólo en la parte de distribución sino también en la de producción, hizo que los costes se disparasen. El alquiler del espacio que ocupaban en el madrileño barrio de Ciudad Lineal y los costes aparejados al aumento del personal (con los beneficios complementarios de los que disfrutaban) más los estudios indie que iban a su oficina hicieron que las cuentas se resintieran.

Los problemas con estos estudios independientes se dejaron ver desde el principio. Uno de sus primeros proyectos fue ‘Awe’, un juego nacido en la Ludum Dare 30 y cuya versión comercial llegó a Steam en octubre de 2015. El responsable del juego, Renoid Despinois, ha hablado públicamente sobre cómo firmó con BadLand un contrato muy poco beneficioso para él que acabó rompiéndose debido a «discrepancias creativas y personales»; aunque acabó cediendo el juego a la compañía para que lo publicara, retiraron a su creador de los créditos (sí se menciona su estudio, Oddly Shaped Pixels, en una nota de prensa de febrero de 2015, pero en la que anuncia el lanzamiento; en octubre, ya figura como desarrollador BadLand Development Studio, y se habla de un juego «basado en la idea original de Renoid Despinois», sin especificar más) y utilizaron materiales sobre los que no tenían permiso de uso, como assets de la versión de Ludum Dare o frases del documento de diseño, que se reciclaron para la campaña de marketing. A finales del año pasado BadLand recuperó ‘Awe’ para publicarlo en Switch. Los beneficios que generó la versión de Steam durante sus tres primeros meses a la venta fueron donados, según comentó Luis Quintans en su comunicado sobre el caso de ‘Axiom Verge’ y como nos han confirmado nuestras fuentes, a Juegaterapia.

Con la aparición de BadLand Indie se hizo más evidente el cambio de rumbo dentro de la empresa, que progresivamente se identificaba menos con ese proyecto contenido y manejable pensado para cubrir las necesidades de los nichos a los que otras empresas de mayor tamaño no podían llegar y pasaba a identificarse más con la fórmula de la incubadora tecnológica: a cambio de un espacio de trabajo y el acceso a distintos recursos de la compañía, se ofrecía a pequeños estudios la posibilidad de publicar el juego con BadLand, a veces incluso con ediciones físicas, algo impensable para muchos títulos pequeños y con un mercado mucho más reducido. Incluso cuando por ubicación no era posible alojar a los estudios en la incubadora, los contratos que se ofrecían parecían imposibles de rechazar: según varias fuentes consultadas, estos tratos se hacían tan atractivos como fuera posible para acumular catálogo, tener movimiento y acabar teniendo un gran éxito que compensara la altísima inversión que estaba haciendo que los números rojos crecieran imparables. Se prometía mucho incluso cuando no se esperaba cumplir con el contrato, o cuando no se tenía muy claro si se iba a poder cumplir; varias fuentes confirman que las partidas de marketing y promoción que se firmaban no se acababan llevando a cabo, en ocasiones recurriendo a triquiñuelas para aprovecharse de la buena fe o la inexperiencia de los estudios. «Se decía: ”por las unidades que estimamos que va a vender este título, le corresponde tal presupuesto”», comenta una persona familiar con estos contratos; «pero a la hora de la verdad, a la hora de invertir el dinero, se tenían en cuenta los costes de la luz de la oficina, del personal que te está atendiendo».

«Se prometía que se iba a invertir un dinero en marketing y no se hacía», dice un empleado recordando que con Santa Clara Games, el estudio español responsable de ‘8DAYS’, se había acordado una minuciosa estrategia comercial que se olvidó por completo hasta el día del lanzamiento. «Al final se pusieron dos tweets, nada más», dice. En otra ocasión, el empleado recuerda que Quintans había prometido durante una reunión con un estudio que podría vender más de 80.000 copias del juego, pero que «finalmente se vendieron 80. Literalmente 80. Y es un drama porque sé de varios miembros que habían dejado su trabajo para dedicarse a esto a tiempo completo». Se intentaba justificar que el presupuesto de promoción era «el coste de los empleados de la empresa que se ponían a tu servicio, para hacer redes sociales, PR, llevar los juegos a los eventos… todo menos una acción de marketing directo, con un resultado directo», como una campaña en Facebook o YouTube; el presupuesto de promoción, así, no se terminaba traduciendo en acciones concretas como banners o spots, sino que se diluía hasta ser una pequeña fracción de lo que se había firmado. La opinión entre los estudios de desarrollo tampoco es particularmente positiva. «Hicieron un marketing muy deficiente [de nuestro] juego, casi inexistente», comenta una de las personas consultadas; en parte por este motivo, los años que habían dedicado al proyecto «se fueron a la basura y al olvido», en su opinión.

Mientras la compañía crecía en empleados, alcance y ambición, las cifras no parecían acompañar. En 2015, BadLand Games creció en ingresos pero los beneficios cayeron prácticamente un 50%, y los créditos con entidades bancarias empezaron a desbocarse: de 174.354 € con los que acabaron el año 2014, pasaron a los 2.374.523 € de deuda en el año 2015. Poniéndolo en porcentaje, es un crecimiento de deuda del 1.261%. Algo normal en una empresa en plena expansión —en junio de 2015 se abrió BadLand Games UK, una filial que tenía como objetivo agilizar el trato con los socios británicos de la compañía, tanto partners de distribución como estudios locales que buscaran publisher europeo; esta filial fue disuelta en agosto de 2018— pero que les dejaba a merced de que los juegos que publicaran consiguieran los réditos suficientes para cubrirla.

Para ello, sin embargo, era necesario trabajar mucho para asegurarse de que los títulos tenían la visibilidad necesaria para vender en mercados en los que ya entonces la competencia era brutal y le ponía las cosas muy difíciles a los estudios más pequeños y desconocidos. El éxito de varios proyectos iniciados cuando el equipo de BadLand todavía se contaba con los dedos de una mano (‘La Voz’, por ejemplo, pero también casos más difíciles de prever, como ‘Farming Simulator’: «salió a la venta un viernes y el lunes ya estaban pidiendo reposición del triple de lo que habían comprado», comenta Quintans en una entrevista) llevó a la directiva a «sobredimensionar la empresa muy deprisa y a perder todo el control», nos cuenta una de las fuentes. Nuestras fuentes hablan también de campañas falseadas en informes dirigidos a las empresas cuyos juegos publicaba BadLand Games en España, consecuencia, en parte, de la sobrecarga de trabajo a la que hacían frente algunos departamentos: el número de proyectos en los que trabajaban al mismo tiempo era mayor de lo que podía asumir el equipo incluso tras las ampliaciones, y en ocasiones se optaba (con el beneplácito de o animados por los superiores, según confirman varias fuentes) por incluir campañas inexistentes en informes que luego se enviaban a los publishers originales de cada juego. «Ese dinero, que se supone que lo paga el publisher, se redirigía o se usaba en otras cosas», nos dice una persona cercana a la compañía. «No creo que fuera por mentir, o por maldad. Creo que había mucha incompetencia y se iban improvisando soluciones sobre la marcha», nos cuentan. Un ejemplo de esta «falta de previsión y análisis» lo encontramos en lo sucedido con la edición especial de ‘Anima Gate of Memories’, cuya figurita había disparado tanto el precio que con cada unidad vendida a precio completo la compañía perdía un euro y medio.

El año 2016 no cambió la tendencia: los ingresos cayeron por primera vez en BadLand (un 3%) mientras que los gastos siguieron creciendo. Los costes de personal aumentaron un 60%, aproximadamente, aunque la plantilla fija se mantuviera constante entre los dos ejercicios —el personal de alta dirección se incrementó en uno entre los ejercicios de 2015 y 2016—, y el nivel de deuda seguía creciendo de manera salvaje. Frente a los dos millones y medio de deuda en 2015, BadLand Games llegaba hasta los 4.630.578€ en 2016, prácticamente duplicándola. Ya no era dinero dedicado a expandir el negocio: era dinero en efectivo para refinanciar la deuda con la que ya contaba BadLand Games, pagar a los acreedores que habían surgido como setas en las cuentas de 2015, y los gastos corrientes mes a mes, mientras se estaba a la expectativa de que alguno de los numerosos títulos que tenía en cartera diera el pelotazo como ya ocurrió con ‘La Voz’ durante 2013 y 2014.

condiciones BadLand

Era necesario buscar liquidez para abordar todo lo que tenían entre manos, y aunque aún quedaban algunos de los privilegios de los que gozaban los empleados —fruto de una época en la que BadLand contaba con mejores perspectivas de futuro y, con ello, ofrecía unas condiciones muy buenas para lo que se encontraba en el sector—, la situación de los empleados de la compañía empezaba a cambiar. De ganar más de lo estipulado, ahora se veían presionados a hacer horas extra «obligatorias», quedarse trabajando aún cuando había finalizado su jornada laboral y sin ningún tipo de suplemento: el café de la oficina, nos cuentan, pasó de un día para otro a ser un artículo de pago. «Todo el mundo tenía que hacer horas extras, especialmente el equipo de marketing que en ocasiones trabajaban en unos 60 juegos a la vez» nos dice un empleado. «Yo he tenido que trabajar fines de semanas y festivos y aun así me han gritado públicamente los días que he salido a mi hora. Quintans decía que parecía que se nos caía el boli de la mano», cuenta otro. Mientras tanto, la compañía seguía queriendo dar la mejor imagen posible de cara a potenciales socios o inversores. Para muestra, una práctica habitual en el sector que se mantuvo contra viento y marea mientras las cuentas seguían yéndose a pique: mantener un palco alquilado en el Wanda Metropolitano, el estadio del Atlético de Madrid, con la esperanza de impresionar a posibles clientes o cerrar tratos importantes.

A finales de 2016, la empresa ya se encontraba sobredimensionada, y caer era solo cuestión de tiempo. Las cuentas anuales de 2016 de BadLand Games SL se depositaron en el Registro Mercantil en marzo de 2018, cuando la sociedad ya se encontraba inmersa en un «proceso preconcursal con el objetivo de negociar una refinanciación bancaria», el paso previo a declararse en concurso de acreedores y liquidar la empresa. Estos documentos venían acompañados de un informe de auditoría en el que se denegaba la opinión sobre las cuentas anuales de BadLand Games SL para el ejercicio 2016, ya que no había evidencia suficiente para probar los números que aparecían en los resultados de la empresa, concretamente los relativos a inmovilizado intangible (software, licencias, etc.), existencias en almacén, anticipos pagados a proveedores y la deuda que tuvieran pendiente de cobrar con clientes. A partir de ello, es posible inferir que el agujero que tenía BadLand Games SL era mucho mayor del que nos presentan las cuentas de 2016, pero al no tener disponibles las cuentas anuales de 2017, ya que nunca se depositaron en el Registro Mercantil ante el cierre de la empresa en octubre de 2018, no nos es posible seguir profundizando en ello.

Antes de entrar en lo que acabó siendo un año de transición clave para BadLand, se organizó un viaje de empresa a Praga en el que un «coach empresarial» (otras personas consultadas se refieren a esta figura como un «gurú de los negocios»), contratado por Quintans para realizar trabajos de asesoría, iba a comunicar al equipo los problemas financieros que se estaban atravesando. El viaje acabó siendo cancelado después de que David Santos, uno de los cofundadores de la compañía, sufriera un grave problema de salud «por el estrés que le supuso ver en la ruina en que se estaban metiendo», según nuestras fuentes. 2017 empezaba con la confirmación de aquello de lo que casi todo el mundo en la oficina sabía de una forma u otra: BadLand atravesaba unos problemas de los que iba a ser difícil salir.

2017: La constatación de un hecho

Ante los problemas de liquidez que empezaban a aparecer a finales de 2016, se decidió dividir la empresa en dos sociedades: BadLand Games SL seguiría con el negocio durante 2017 y, mientras, se crearía otra sociedad llamada BadLand Games Publishing SL, con una actividad prácticamente residual durante ese año. Sus socios serían el propio Luis Quintans, con el 61% de las participaciones, y, como administradora única, Alexandra de la Paz Abad, con el 17%, y el 22% restante para Jonás García Luengo. Estas personas son importantes a partir de este punto, así que conviene pararse un momento en ellas. Pareja actual de Luis Quintans según diversas fuentes, Alexandra de la Paz Abad empezó en BadLand Games SL realizando tareas administrativas para poco después ir ascendiendo en la empresa y terminar como Key Account Digital Manager. Por su parte, Jonás García Luengo es director en Das del Vídeo SL, una importante empresa de distribución española que tiene acuerdos con Koch Media, Nintendo y BadLand Publishing, entre otros, y que ahora mismo comparte edificio con la empresa de Luis Quintans en Ciudad Lineal, aunque cambiaran su domicilio social el pasado 7 de marzo de 2019.

Mientras tanto, y a medida que los problemas económicos se hacían más graves, la presión sobre los trabajadores aumentaba. «Cuando Quintans vio que no podía devolver los préstamos a los bancos se volvió aún más agresivo en todos los sentidos (…) pasaba por encima de los productores haciendo promesas desproporcionadas a muchos estudios. Tenía una actitud megalómana». La incubadora, que en su momento quiso ser la punta de lanza del proyecto de BadLand para dar nueva vida a la industria española del videojuego, cada vez estaba más «triste y desangelada»; cada vez albergaba a menos estudios, hasta que finalmente solo quedó allí Fictiorama, que estaban terminando el desarrollo de ‘Do Not Feed the Monkeys’ (un juego que acabó necesitando de la ayuda de una tercera compañía, la rusa Alawar Premium, para poder llegar al mercado). Varias fuentes hablan sobre cómo el mal ambiente en la oficina, la falta de comunicación entre departamentos y la actitud imprevisible de Luis Quintans se fueron pronunciando. Este tipo de comportamientos, más allá de ser desagradables y afectar a la seguridad y a la confianza del trabajador, no son ilegales si no se dirigen hacia un objetivo en concreto y se repiten en el tiempo. Sin embargo, lo sucedido durante el lanzamiento de ‘The Sexy Brutale’ en formato físico es más grave. De acuerdo con la palabra de cuatro empleados, ese día toda la oficina estaba pendiente para recibir una de las cajas con la edición. Era un día especial y había varios responsables comunicándose por teléfono con Tequila Works en todo momento. Sin embargo, tras abrir la caja y comprobar el pedido, Quintans empezó a ponerse nervioso: el manual estaba desordenado y había que impedir que las cajas se distribuyeran en las tiendas.

Quintans, asumiendo que había sido un error de un becario encargado del diseño gráfico —después pudieron comprobar que en realidad había sido un fallo en la imprenta— se dirigió a este empleado y lo «humilló e insultó públicamente» lanzándole la caja contra su mesa y sacando uno tras otro los manuales para tirarlos al suelo con violencia. «Era evidente que (el empleado) se sentía muy avergonzado. Se quedó de pie sin decir nada delante de todos los demás. Al día siguiente Quintans actuaba como si no hubiese pasado nada. Fue muy tenso». No obstante, no es el trato despectivo a los empleados lo que estos identifican como el problema principal de la compañía, sino una mala gestión del tiempo y los recursos que provocaba que «todos andaran como pollos sin cabeza» y se produjeran errores de este tipo, que en algunos casos se traducían en gastos imprevistos para la compañía (en el caso de ‘The Sexy Brutale’, se ofreció la posibilidad de, presentando el ticket de compra, recibir una copia del manual de instrucciones impresa correctamente) y, en otros, agriaban la relación con los estudios de desarrollo, como en el caso de ‘Velocity 2X’, cuya versión para Vita prometía en la carátula varios extras, como un CD con la banda sonora o un libreto, que no estaban incluidos: este contenido adicional era el de la edición de PlayStation 4, que por error se había colocado también en la portada de Vita.

Aunque las cuentas de la empresa estuvieran muy tocadas en ese momento, un pequeño grupo de trabajadores seguía disfrutando de beneficios especiales. Entre ellos, Luis García y Alexandra (Sandra) de la Paz.

García, sobre el papel, figuraba como responsable de recursos humanos pero, para muchos, era el que dirigía la oficina cuando Quintans no se encontraba allí. El segundo al mando. Amigo personal y vecino del CEO de la compañía, García debía encargarse de cambios en los contratos, renovaciones y altas, pero estos trabajos nunca se hacían a tiempo ni de manera eficaz. «He pasado meses trabajando con el contrato finalizado y avisándole de que teníamos que volver a firmar. Era la incompetencia personificada, todo era un problema porque no tenía formación de ninguna clase». Otro trabajador: «En mi caso le dije varias veces que teníamos que hablar de mi sueldo porque trabajaba jornadas de diez horas diarias cobrándolas como prácticas. Con muchas responsabilidades. Siempre me decía que lo hablaría con Quintans pero nunca lo hacía y fingía olvidarse de una vez para otra».

Con De la Paz las impresiones son parecidas. «Ninguno sabíamos qué hacía allí. No tenía conocimiento de ningún tipo para trabajar en los puestos en los que trabajaba pero salía a menudo con los directivos y socios a comer en restaurantes y beber en los bares». De la Paz, bajo el título de Key Account Digital Manager, controlaba las liquidaciones de las tiendas digitales, seguía las ventas y, en general, era conocedora del volumen de negocio que movía la empresa.

En la segunda mitad del 2017, mientras los empleados sufrían recortes de sueldo y un aumento de la presión para trabajar aún más horas, una de las decisiones que más fricciones creaba dentro de la oficina era la de mantener las comidas para este grupo de trabajadores especiales, al igual que el pago de un palco en el estadio del Atlético de Madrid: «me di cuenta de lo del palco por unas fotos que Sandra [Alexandra de la Paz] subió a Google, [un compañero] y yo comprobamos que eran gastos de empresa. El precio del abono rondaba los 30.000 euros al año. Demasiado para una empresa tocada».

economico - BadLand

A pesar de la situación que atravesaba la compañía, BadLand seguía buscando nuevas vías de negocio y expansión internacional, como demuestra la creación, a mediados de 2017, de BadLand Games Research Poland, una nueva filial dedicada al desarrollo con sede en Varsovia cuya existencia se anunció al mismo tiempo que la creación de BadLand Games Publishing SL. Según el comunicado de prensa que se emitió en julio de 2017, el estudio de Polonia trabajaba ya en un título todavía sin anunciar, y del que a día de hoy no se ha sabido. Según nos cuentan personas cercanas a la compañía, la filial polaca fue un proyecto impulsado por Stanislas Karnkowski, de Iberfin Investment, y en menor medida por el propio Luis Quintans, y el título en el que trabajaban era una experiencia a caballo entre un videojuego y una app que recogía información de sesiones de esquí y las trasladaba a un entorno virtual, donde podían ser reproducidas y analizadas por el usuario. Es de suponer que BadLand Games Research Poland se disolvió cuando lo hizo la compañía matriz, pero la información disponible es escasa.

A finales de 2017 la situación es insostenible. Los 4.823.853 € de deuda que vencían durante ese año y los 739.344 € en 2018 se refinanciaban con pagarés, y los vencimientos de todo tipo de acreedores se aplazaban continuamente. El «error bancario» que se produjo en septiembre de 2017 y que se llevó por delante a la empresa se debió al retraso en uno de esos pagos, de manera que el Banco de España inscribió a BadLand Games SL en la lista de morosos; inmediatamente, las entidades financieras le cortaron el crédito y la liquidez se evaporó. Para diciembre de 2017, y después de haber realizado varias rondas de despidos durante el año, Luis Quintans despedía a la última tanda de empleados, dejando la infraestructura mínima para funcionar hasta que la empresa cerrara por completo. «Yo imaginaba dos semanas antes que me iban a despedir, pero Luis [Quintans] me decía que no. Que iba a seguir y que iba a cobrar más. Creo que la mentira era para que estuviéramos calmados en los diferentes departamentos». Esta estrategia, aunque comprensible, supone una violación de los derechos de los trabajadores según establece la Organización Internacional del Trabajo, ya que evita que los profesionales puedan tener perspectivas de futuro a corto y medio plazo. El cierre de BadLand Games supuso la pérdida de más de una veintena de puestos de trabajo y, aunque unos pocos de estos profesionales se reincorporaron a la nueva BadLand Publishing, la mayoría lo hizo como trabajador por cuenta propia. Algunos de esos empleados recibieron, pocas semanas después, llamadas para ser contratados de nuevo a través de BadLand Games Publishing SL.

2018-2019: Time is a flat circle

En marzo de 2018, con BadLand Games SL ya prácticamente desmantelada y Luis Quintans a punto de declararse en concurso de acreedores voluntario después de una situación preconcursal que se extendía desde octubre 2017, se crea otra sociedad más aparte de BadLand Games SL y BadLand Games Publishing SL, llamada BadLand Interactive SL, que a día de hoy sigue sin actividad, a la espera de activarla, y cuya administradora única es Alexandra de la Paz Abad. La misma que tres meses después sustituye a Luis Quintans como administrador único al frente de BadLand Games Publishing SL. En octubre de 2018, Alexandra también se convierte en socia única de BadLand Games Publishing SL, adquiriendo las acciones que pertenecían a Quintans y Jonás García Luengo, aumentando el capital hasta los 30.000 € y abonando una prima de emisión —una especie de pago que se realiza por parte de los nuevos compradores a accionistas ya presentes en la sociedad para evitar que estos pierdan el valor de sus acciones al aumentar su cantidad por ampliaciones de capital— de 120.000 €.

Lo anterior es relevante en la medida en que el comunicado que BadLand Games Publishing SL emitió el pasado 19 de marzo de 2019 manteniendo que «Badland Publishing tiene un administrador y un accionariado diferente a Badland Games. Luis Quintans es solo un trabajador más por cuenta ajena en Badland Publishing» no hace honor a la verdad. El hecho de haber cesado como administrador único hace menos de un año y también como socio en octubre 2018 después de la adquisición de todas las acciones por parte de Alexandra de la Paz, además de que esté como managing director en BadLand Games Publishing SL, es indicativo de que la actividad que se realiza actualmente bajo el sello Publishing es continuación de la que realizaba bajo el sello BadLand Games.

La asunción de las deudas por parte de Quintans se debe a que, según diversas fuentes consultadas, él se situó como aval de las múltiples deudas que suscribió con BadLand Games SL. Y aunque BadLand Games SL se disolviera en octubre 2018 sin poder pagar a todos los acreedores por «insuficiencia de la masa activa», es decir, incapacidad de atender a las exigencias de los acreedores con los activos que tenía en su poder la empresa, el hecho de pasar a una parte de la plantilla desde BadLand Games a BadLand Games Publishing y prácticamente seguir con el negocio que llevaba anteriormente permite asimilar ambas empresas. El cambio, en enero de este año, de denominación social desde BadLand Games Publishing SL a SPL Professional Publishing SL, así como la modificación del domicilio social (todavía situado en Ciudad Lineal), parecen una forma de disimular la existencia de una empresa que prácticamente prosigue con la actividad de la BadLand Games ya disuelta, sin grandes cambios en su forma de proceder y en su organización empresarial. En definitiva, parece una sociedad pantalla ya extinguida por un concurso voluntario de acreedores iniciado por Luis Quintans, con la esperanza de retrasar a los acreedores y ganar tiempo para poder satisfacer las deudas; varias fuentes consultadas sí han confirmado que, a posteriori, se han ofrecido planes de pagos —como el que se ofreció en su momento a Limited Run y a los responsables de Axiom Verge— para poner al día sus deudas.

Fue precisamente en marzo de 2018 cuando la comunicación entre BadLand Games y Limited Run se cortó, según explica la compañía norteamericana en el artículo de GamesIndustry. Un año antes se les había ofrecido la posibilidad de distribuir en Estados Unidos la edición física de ‘Axiom Verge’ para Wii U, que en Europa distribuiría (junto con las de PlayStation 4, Vita y, más adelante, Nintendo Switch) la propia BadLand Games, tal y como se había anunciado unas semanas antes. Como parte del trato, Limited Run pagó 78.000 dólares que debían traducirse en 6.000 copias del juego para su distribución a finales de 2017; la entrega debía producirse al menos una semana antes de la fecha de lanzamiento prevista, en noviembre. Después de unos problemas con los controles de calidad de Nintendo que fueron retrasando el lanzamiento, en abril de 2018 se produjo un nuevo intento de contacto por parte de los norteamericanos, según explica Josh Fairhurst, el CEO de Limited, para solicitar o bien la devolución de los 78.000 dólares o que se les proveyera con copias por valor de 78.000 de ‘Axiom Verge’ en Switch, PlayStation 4 y Vita con las que recuperar el dinero invertido. Una semana más tarde, Brandon Huffman, abogado de Limited Run, se comunica con Luis Quintans para poner como fecha límite para la devolución del dinero el 21 de mayo de 2018; si en esa fecha seguían sin noticias de BadLand Games, Huffman emprendería acciones para recuperar el dinero de sus clientes.

Precisamente es el lunes 21 de mayo cuando Luis Quintans se declara en concurso voluntario de acreedores ante el Juzgado de lo Mercantil nº 6 de Madrid. Esa misma semana, Huffman vuelve a ponerse en contacto con Quintans, que responde en poco más de una hora para disculparse, declarar su preferencia por la opción de proveer a Limited Run con copias de ‘Axiom Verge’ por valor de 78.000 dólares y ofrecer la posibilidad de hablar por teléfono el lunes siguiente; la llamada, dice Fairhurst, no se llegó a producir, y la comunicación con BadLand se volvió a cortar hasta octubre, cuando Quintans se puso en contacto con Limited Run, que dos semanas antes había demandado a BadLand en los tribunales de Wake County, Carolina del Norte, por la deuda de 78.000 dólares más intereses y costas. En su email explicaba que BadLand Games había cerrado, que los derechos de publicación de Axiom Verge habían vuelto a Thomas Happ, el desarrollador del juego, y que su actividad continuaría bajo el sello BadLand Publishing. En ese período de seis meses, según contó Quintans a GamesIndustry, la prioridad fue negociar con sus acreedores el pago de las deudas que tenía pendientes; a Limited Run le ofrecieron la posibilidad de distribuir en Estados Unidos alguno de los juegos de BadLand Publishing o un plan de pagos, similar al que se ofreció, según hemos podido confirmar, a otras compañías. Con la demanda ya en marcha, Limited Run decidió seguir adelante y no aceptar las propuestas de BadLand, principalmente por desconfianza. En diciembre de 2018, y ante la no presencia de la parte acusada en el juzgado, el tribunal dictó sentencia a favor de Limited Run, obligando a BadLand (Games y Publishing, presentes ambas en la sentencia a pesar de que la primera ya no existía) a pagar los 78.000 dólares más 3.675 en intereses y gastos de abogados. Quintans reconoce que «tenemos que pagar a Limited Run, que es lo que queremos hacer desde el principio», aunque «para eso Limited Run tiene que querer hablar con nosotros y tener presente que no es posible afrontar todos los pagos de una vez».

Así, BadLand Games pasó de ser una pequeña empresa que se encargaba de distribuir en España pequeños juegos de nicho que a compañías más grandes no les salía rentable traer, a embarcarse en un ambicioso proyecto de expansión que pasó por la distribución de «gadgets y dispositivos electrónicos siempre ligados a las últimas tendencias tecnológicas» y la creación de un ecosistema interno de desarrollo y publicación como parte de su «firme apuesta (…) por el talento nacional en el campo del diseño y desarrollo de videojuegos». Sobredimensionada y gestionada de manera errática, BadLand Games llegó a distribuir en España las ediciones físicas de juegos tan conocidos como The Walking Dead, Yooka-Laylee, The Surge o Halo Wars 2, antes de, ahogada por las deudas, echar el cierre y trasladar la actividad a una segunda compañía, BadLand Publishing, que sigue adelante con un nuevo catálogo en el que aún están presentes algunos de los proyectos (no todos) que se impulsaron en la etapa de BadLand Indie.

En la actual página web de BadLand Publishing todavía aparecen (además de una descripción sobre lo que ofrece a sus partners BadLand Indie que llevan distribuyendo entre los medios desde 2015, y en la que se habla explícitamente de «esta filial», aunque esa división ya no existe) los puntos clave de la filosofía que Luis Quintans y David Santos quisieron imprimir en su proyecto cuando lo iniciaron en 2011: el servicio personalizado, el análisis pormenorizado del mercado y los juegos para gestionar y planificar los lanzamientos y campañas de promoción, la «máxima cooperación vertical con todos nuestros socios»… Los dos últimos puntos de su lista de valores son interesantes: «Experiencia probada en tener éxito en condiciones extremadamente adversas» y «Compromiso con el talento en el campo del diseño y desarrollo de videojuegos, especialmente a nivel nacional». Es probable que lo segundo sea cierto: nadie, querríamos pensar, se endeuda de una manera tan agresiva si no tiene algo de confianza en que el talento que está financiando tiene posibilidades de triunfar. De lo primero, por desgracia, es difícil estar tan seguro.

***

Nota: Antes de la publicación de este reportaje, contactamos con Luis Quintans para aclarar las principales dudas que nos habían surgido a raíz de las entrevistas con nuestras fuentes, todas ellas cercanas a BadLand Games y BadLand Publishing. En la conversación que mantuvimos con él, de alrededor de dos horas, Quintans (que en ese momento no había tenido oportunidad de leer el artículo) restó credibilidad a muchas de las declaraciones de nuestras fuentes pero no pudo dar respuesta a muchas de nuestras preguntas, achacando a despistes, errores o buena fe la presencia de una prima de emisión de 120.000 euros en las cuentas, revisadas, aprobadas y firmadas, de 2016, el informe de auditoría en el que se deniega opinión, las actividades bancarias que les hicieron perder la campaña de Navidad de 2017 —posiblemente ilegales por parte de los bancos— o la razón de ser de una filial polaca de la que se acabaron desentendiendo. La entrevista con Luis Quintans se puede leer aquí.

Nos hemos puesto en contacto con la administradora única de BadLand Games Publishing SL (ahora SPL Professional Publishing SL) y BadLand Interactive SL, Alexandra de la Paz Abad, pero no ha respondido a nuestras preguntas.


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